Voorraadbeheer in roerige tijden

Het zijn onzekere tijden voor bedrijven. “Ondernemingen zijn vaak voor de laagste prijs gegaan bij het inkopen van producten en halffabrikaten”, zegt Paul Durlinger. “Dat daarmee de risico’s vanwege een verstoring toenamen, werd gemakkelijk vergeten. De flexibiliteit om op veranderingen te reageren, is afgenomen. Als iets twintig weken of langer onderweg is, hoe reageer je dan nog op klantenwensen? En wat doe je als er een verstoring optreedt?”

Durlinger is een expert op het vakgebied voorraadbeheer. Hij draagt zijn kennis aan anderen over met bijvoorbeeld zijn Durlinger Essentials, handzame boekjes waarin hij kort en bondig specifieke onderwerpen over zijn specialismen voorraadbeheer en productieplanning behandelt. En met zijn masterclasses over voorraadbeheer, klassikaal of persoonlijk. Nu wat vaker dan voorheen gebeurt dat bij zijn thuisbasis, het bosrijke gebied van de gemeente Roerdalen bij Roermond.

“Voorraadbeheer is een serieus vak. Maar als ik schrijf of vertel, doe ik dat met humor. Dat maakt het misschien ook gemakkelijker te begrijpen. Voorraadbeheer is een ‘bezinkvak', leerde ik al als student in Eindhoven. Je denkt het te begrijpen, maar het kwartje valt vaak pas als je een theorie twee of drie keer hebt gehoord en het hebt laten bezinken.”

Voorraadbeheer is een vak van theorie en wiskundige formules. “Niets is zo praktisch als een goede theorie,” merkt Durlinger met een glimlach op. “Die formules zijn al oud. De formule van Camp voor het berekenen van de optimale bestelhoeveelheid is een eeuw oud. Deze Economic Order Quantity-formule gebruiken we om het evenwicht te vinden tussen bestel- en voorraadkosten. Oud, maar nog altijd heel bruikbaar om een onderneming vooruit te helpen.

Dat iets oud is, is niet erg. Levertijden van een halfjaar voor een product uit China lijken we nu normaal te vinden en misschien is het dat ook wel”, zegt Durlinger. Met een glimlach laat hij erop volgen dat we weinig vooruit zijn gegaan. “In de tijd van de VOC deed een Oost-Indiëvaarder er ook 25 weken over om lading in Holland af te leveren.”

Prognose

Het blijft nodig om te investeren in kennis over voorraadbeheer, verzekert Durlinger. “Als je daardoor zonder grote brokken te maken de voorraad kunt reduceren, levert dat veel geld op.”

Daarbij gaat het niet alleen om de inkoop van grondstoffen en producten. Alles begint volgens Durlinger met een goede prognose van de verkopen. “Als iets duidelijk is geworden in de twee jaren van COVID-19, dan is dat het kunnen vaststellen van de vraag. Bedrijven hadden veel meer elektronica kunnen verkopen als ze de vraag naar microchips juist hadden voorspeld. Of het helemaal waar is weet ik niet, maar het verhaal gaat dat producenten van computers, auto’s en camera’s zijn uitgegaan van een daling van de vraag en hun inkoopprognoses daarop hebben aangepast. Toen de vraag bleek te stijgen, ontstonden tekorten. Dat zagen we ook bij de inkoop en logistiek van vaccins en mondkapjes. Er was geen rekening gehouden met een epidemie.”

Deelnemers aan de masterclasses van Durlinger krijgen inzicht in het maken van prognoses. Een van de technieken die zij leren is die van exponential smoothing in forecasting. Om een inschatting te maken van de vraag voor de komende tijd gebruiken ze gemiddelden van de historische vraag. “Wat we met de kennis van nu kunnen aanvullen is dat bedrijven niet alleen moeten praten over ‘agile worden’, maar het ook moeten wórden. Er is een goede kans op een verstoring in de logistiek, waardoor zaken anders lopen dan gebruikelijk.

In de boardroom bestond nooit veel belangstelling voor voorraadbeheer”, zegt Durlinger, als hij zijn contacten met ondernemingen evalueert. “Je zag de voorraadrisico’s vaak niet in de jaarbalans bij de risico’s benoemd. De aandacht lag bij het getal van voorraden aan het einde van elk kwartaal, niet bij de strategie van voorraadbeheer. Je mag hopen dat de disrupties waarmee we de afgelopen paar jaar te maken hebben gekregen, tot nadenken leiden. Niet alleen over thuiswerken, maar ook over inkoop en voorraad.”

Herschikking

Het van ver weg halen is een punt van zorg, vindt Durlinger. “We zijn zaken gaan doen met landen waarvan ik me afvraag waarom we er zaken mee willen doen. Rusland, China en een paar jaar geleden bijvoorbeeld Iran. We wisten dat daar risico’s aan verbonden waren. Niet alleen politieke, maar ook risico’s van andere inzichten over productie. Ik heb sterk de indruk dat er wel erg veel terugroepacties nodig zijn voor Chinese producten omdat ze niet veilig te gebruiken zijn. We halen ook veel productie uit Japan, maar Japanners hebben het met hun Kaizenmethode klaarblijkelijk beter voor elkaar.”

“Ik hoop dat we een herschikking van handelsnormen te zien krijgen, waardoor productie en handel meer op de continuïteit van ondernemingen gebaseerd raken. In de board moet minder nadruk komen op wat iets kost en meer op andere factoren, zoals ethiek, leveringszekerheid, relaties met toeleveranciers en afnemers. Mijn eerste vraag is of het allemaal wel van zo ver moet komen? Als iets van ver moet komen, is er een noodzaak van het aanleggen van veiligheidsvoorraden. Bij het bepalen van de voorraad moet je rekening houden met vertragingen in de levering. Er is een formule om de hoogte van veiligheidsvoorraden te bepalen. Vooral assemblagebedrijven gebruiken die formule.”

Volgens Durlinger zijn we de grenzen gaan opzoeken. “Het ging jaren goed, zó goed dat we vergaten dat het ook weleens niet goed kan gaan. De folder met aanbiedingen voor volgende week kon niet worden verspreid toen een containerschip in het Suezkanaal strandde en het leek of op dat schip alle import lag.

De maakindustrie keert terug naar Europa. Niet altijd meer naar Nederland, maar bijvoorbeeld meer naar het oosten. Ik heb daar ook mijn kennis gedeeld, maar ik heb ook geleerd dat het andere landen zijn, met andere handelsgebruiken. Ook dan is de internationale handel niet zonder risico’s. Zo zullen bedrijven met handel op het VK verrast zijn geweest door het plotseling stopzetten van de veerdiensten door P&O Ferries.”

Leveranciers

In de jaren van de bankencrisis (2008-2011) was er paniek en kregen voorraden even aandacht. In die tijd heeft Durlinger met deelnemers aan zijn masterclasses gesproken over overleg met leveranciers. “Dat heeft menig deelnemer aan de masterclasses geld opgeleverd. Niemand kan de toekomst voorspellen en dat maakt dat er altijd onzekerheid is over toekomstige verkopen en benodigde voorraden, maar de basis van voorraadbeheer is dat je aanbod en vraag kent. Als je weet wanneer en wat een afnemer nodig heeft, kun je de voorraad daarop aanpassen.

Overleg heeft ook een ander effect. Voor een goede klant doe je een stapje meer dan voor een minder goede klant. Wie in een moeilijke tijd op een leverancier of klant kan rekenen, gunt die partij ook wat als de tijden verbeteren. Ik zie meer winst in samenwerking, waarbij bedrijven bij hun eigen ding blijven. Ken je klant en ken je leveranciers, dan kan iedereen rendement halen. Ga in gesprek met een goede klant en vraag naar zijn forecast. Dan kun je daar met de inkopen en voorraadvorming rekening mee houden. Dat geldt altijd en zeker in tijden van spanning.”

Informatie

In de gedachtegang van Durlinger draait het om de alledaagse bestellingen en vooral ook om managementinformatie. “Het is het managementteam van een onderneming die de strategie moet bepalen. Doorgaan met de jacht op de laagste kosten voor een product en onzekerheden over transporttijden en transportkosten voor lief nemen? Of doorrekenen wat inkopen in Europa gaat kosten? Maar ook: wat is het verschil tussen leverbetrouwbaarheid van 85 of 99,8 procent?

Het managementteam moet ook besluiten kunnen nemen over de hoeveelheden bij introductie van een nieuw artikel of over de voorraad met een strategisch doel. Die voorraden moet je in het voorraadbeheer meenemen, maar anders behandelen. Er is één goederensoort die ik niet zou meenemen en dat zijn de retouren bij webshops. Calculeer het in als verminderde vraag en voer de retouren af.

Wat ik deelnemers aan de masterclasses ook leer, is dat het niet nodig is om aan elk product of Stock Keeping Unit even veel aandacht te besteden. Je moet onderscheid maken tussen belangrijke en onbelangrijke producten. Ik verbaas me vaak over de grote hoeveelheid aandacht die er wordt gegeven aan de C-artikelen, de artikelen die niet heel erg bijdragen aan de winst. Ik zeg niet dat die artikelen geen aandacht verdienen, C-artikelen kunnen een rol spelen in de klantbeleving. Maar voorraadbeheerders kunnen beter bezig zijn met de A-artikelen, want daar verdien je het geld mee.”

Strategische keuze

Durlinger verwacht dat bedrijven winst kunnen halen uit het doorlichten van hun assortimenten. “Ik ken geen sector waar de assortimenten niet zijn gegroeid, met als gevolg grote voorraden half- en eindproducten. Als voorraadbeheerder blijf ik de vraag stellen of dat nodig is. Kijk naar de auto-industrie. Hoeveel modellen kun je bij Mercedes, Renault, Toyota en andere merken bestellen? Allemaal met hun eigen componenten die ergens just-in-time aan de productielijn moeten worden aangeleverd en ergen anders op voorraad moeten liggen voor schadeherstel.

Het is een strategische keuze van leiding, merkt hij op. “Waarom heeft een bouwmarkt een enorme collectie bouten en moeren nodig? Waarom heeft een supermarkt heel veel soorten thee nodig, twintig soorten shampoo, of zeventien soorten zeezout? Met elk artikelnummer meer wordt de opgave voor voorraadbeheer ingewikkelder. Je kunt wel voorspellen hoeveel vraag er zal zijn naar shampoo, maar het is moeilijk te voorspellen welke flacons uit het immense schap je verkoopt. Wil je toch zo veel keus, dan zul je een goed systeem moeten bedenken voor tijdige aanvulling. En dan moet je een andere houding hebben dan ‘kijken waar het schip strandt’. Zeker in een tijd van spanning moet je extra alert zijn op assortimenten. Het is aan het managementteam om strategische keuzes te maken.”

Producenten zijn in de regel meer met strategie bezig dan handelsbedrijven, merkt Durlinger met zijn ervaring in productieplanning op. “Ik ken een voorbeeld uit de diamanthandel, waarbij het Zuid-Afrikaanse De Beers feitelijk het monopolie op productie had. Diamantbewerkers wilden niet helemaal van die leverancier afhankelijk zijn en hadden een eigen productievoorraad voor een jaar. En neem Nokia, dat coltan voor batterijen uit politiek onrustig Centraal-Afrika haalde en voor twee jaar voorraad aanlegde om de productie voort te kunnen zetten.

Als ik nu berichten lees, lijkt er veel veranderd. Dan lees je dat er nog maar een voorraad van veertien dagen van een product is, waarna de productie stil komt te liggen. Hetzelfde geldt voor brandstoffen. Ooit dachten we aan het aanleggen van strategische voorraden voor aardgas en olie, maar die voorraden lijken nu klein.”

Krachten

Er zijn altijd verschillende krachten werkzaam in bedrijven. “Deelnemers aan mijn masterclasses kregen na terugkomst soms in hun bedrijf te horen: ‘Stel dat Paul het verkeerd heeft? We deden het immers altijd zo, en dat ging toch altijd goed? We hadden voor drie maanden voorraad en nu is drie weken genoeg?’ Gevoel blijkt vaak meer aan te spreken dan wetenschap. Volgens Durlinger is dat de misvatting tussen snel geld verdienen en denken aan continuïteit.

“Deelnemers aan mijn masterclasses hebben geleerd dat zij als voorraadbeheerders de informatie verzamelen en berekenen voor het dagelijkse en strategische voorraadbeheer. En dat het managementteam uiteindelijk de beslissingen moet nemen over de strategie. Hoeveel van een product denken we te kunnen verkopen en hoeveel is er nodig om niet zonder te komen zitten? Waar halen we het vandaan en wat zijn de risico’s? Er strandt niet elke dag een containerschip en er raakt niet elke dag een vrachtauto met jouw goederen in een ongeval. Maar het politiek risico van handel met Rusland was iets om rekening mee te houden. En door de steun van China aan Rusland, wordt import uit China ook een groter risico dan het al was.“

Meer over Paul Durlinger

Paul Durlinger heeft zijn jarenlange ervaring in forecasting, voorraadbeheer en productieplanning gebundeld in de Durlinger Essentials, handzame e-books van 16 pagina’s. Deze boekjes zijn te downloaden op de website van Durlinger.

Ook geeft hij in september weer een masterclass Voorraadbeheer bij evofenedex met unieke 'no cure no pay'-garantie. Deelname aan de masterclass levert je namelijk minimaal 20.000 euro cashflow en 5000 euro kostenbesparing op.