Wetgeving rond tradecompliance verandert werk binnendienst

Als actueel voorbeeld geeft Straten het Carbon Border Adjustment Mechanism. “Deze Europese verordening bevat regels die gelden voor een aantal specifieke goederencodes, bijvoorbeeld 7326 voor producten van ijzer of staal. Die regels gelden echter niet altijd. Want je kunt gewoon een doosje met schroeven die in Duitsland zijn geproduceerd, verzenden naar Spanje. Maar op het moment dat de oorsprong van het product verandert, bijvoorbeeld als de schroeven in China zijn gemaakt, moet je van alles aantonen over de CO2-voetafdruk daarvan. Hiervoor moet je helemaal terug naar die Chinese leverancier.”

Hij vervolgt: “Als je alle documentatie hebt verzameld, kan het nog zo zijn dat die helemaal niet nodig is omdat het een kleine zending betreft die onder de grenswaarde van 150 euro zit. Maar als het om een grote zending gaat, wordt het uitdagend en moet je allerlei extra informatie aan de leverancier vragen.”

Grootste valkuil

De grootste valkuil bij het voldoen aan alle nieuwe wetten en regels voor het in orde maken van een zending is volgens Straten een stukje algemene onwetendheid. “Dit bedoel ik absoluut niet negatief. Zelfs voor specialisten is het enorm lastig bij te blijven omdat er steeds zoveel verandert. De enige manier om hiermee om te gaan is er steeds vanuit te gaan dat niets meer is zoals je dacht dat het was. Neem daarom niets zomaar aan, want dat leidt alleen maar tot problemen bij het transport.”

Ook is het volgens hem belangrijk dat de opdracht zo duidelijk mogelijk op schrift staat voor de binnendienst. Hij geeft als tip om een template te maken voor het binnenhalen van een opdracht. “Beschrijf daarin precies welke informatie nodig is en zeg erbij dat je niet verder kunt zolang niet alles compleet is. Want als de zending al vertrokken is, is het te laat. Wanneer je twijfelt of een aanvraag compleet is, laat dan, als dit kan, een collega nog een keer meekijken.”

Samenwerking nodig

Op de vraag wat binnendienstmedewerkers vooral níet moeten doen, antwoordt Straten: “Gewoon beginnen aan het papierwerk, dat kun je beter niet doen. Ik weet dat dit hele maal tegen het logistieke just-in-time-principe indruist, maar de kans op problemen is dan aannemelijk. Kijken, denken, doen is de juiste volgorde.”

Straten benadrukt dat een goede samenwerking tussen de binnen- en buitendienst hierbij onontbeerlijk is. “Salesmanagers willen de klant graag zo snel mogelijk bedienen, maar dat kan ook een valkuil zijn. Wat voor iedereen in de supplychain altijd helpt, zijn transparantie en inzicht. Bedenk ook dat salesmanagers vaak openstaan voor aanvullingen en opmerkingen. Als een salesmanager weet tot welke problemen bepaalde keuzes kunnen leiden en wat de meerkosten daarvan zijn, houdt hij of zij er rekening mee dat bij zijn verkooptarget bepaalde kosten horen. Want als je normaal een half uurtje met een zending bezig bent, maar het afhandelen van een bepaalde zending opeens een halve dag kost omdat de informatie niet compleet is, dan is het revenu van die opdracht ook veel lager. Laat je collega van de buitendienst daarom ook zien wat er kan gebeuren als de informatie niet compleet is. Bijvoorbeeld door hem eens een uurtje mee te laten kijken en samen een order af te handelen. Daarmee valt echt veel winst te behalen.”