Realiseren Future Supply Chain vraagt fundamentele transitie

Bekend

De belangrijke trends in de supply chain zijn inmiddels welbekend, denk aan digitalisering, de noodzaak voor resilience , het personeelstekort en veel aandacht voor duurzaamheid. Hoewel dergelijke trends uiteraard iets over de toekomst zeggen, is het beeld van de Future Supply Chain (FSC) niet per se hetzelfde als het simpelweg doortrekken van de huidige trends. Om die FSC te doorzien, is het van belang een niveau dieper te gaan, om te zien wat er nu eigenlijk precies aan de hand is, en wat de impact daarvan is. Hierbij kunnen twee recente voorbeelden de situatie verduidelijken: de tekorten die ontstaan zijn door de coronapandemie en de stikstofproblematiek en het gevolg daarvan voor de voedselketen.

Tekorten

Welbeschouwd heeft de coronapandemie (en additionele problemen zoals het vastgelopen schip in het Suezkanaal en de oorlog in Oekraïne) het falen van de hedendaagse supply chains pijnlijk bloot gelegd. Producten kunnen op grote schaal slechts gedeeltelijk, niet en/of niet tijdig geleverd worden, en de prijzen schieten door het plafond. De onderliggende supply chain-problemen zijn legio. Ten eerste is er het gebrek aan transparantie: het komt maar al te vaak voor dat bedrijven niet verder kijken dan hun eigen leveranciers en klanten, en eigenlijk helemaal geen zicht hebben op wat er verderop in de keten gebeurt. Ten tweede is er een gebrek aan coördinatie en samenwerking tussen de ketenpartners; het is vooral ‘ieder voor zich’, met de welbekende opslinger-effecten tot gevolg. Daarbij wordt er vooral geredeneerd in termen van concurrentie, markten en contracten en is er een diepe wens om onafhankelijk te zijn van andere partijen. Natuurlijk kunnen we de pandemie zien als een externe schok waar niemand iets aan kan doen. Er moet echter ook worden geconstateerd dat de negatieve gevolgen daarvan niet alleen ‘domme pech’ zijn: ze zijn voor minstens een even groot gedeelte veroorzaakt door de gebrekkige manier waarop supply chains worden bestuurd.

Systeemcrisis

Bij de ‘stikstofcrisis’ lopen de gemoederen, zeker bij de boeren, hoog op. Logisch ook, want zij lijken de prijs te moeten gaan betalen voor wat feitelijk een supply chain-systeemcrisis is. Nederland heeft een gigantische veestapel, en dat die heel zwaar op het milieu drukt, is bepaald geen nieuws. En dat daar iets aan moet gebeuren, ook niet. Maar niemand voelde die urgentie, totdat het nu eigenlijk te laat is. Heel lang was het adagium schaalvergroting van de productie, met als basis het economische denken, waarbij met name banken, verwerkers, supermarkten en hun klanten, en de toeleverende (veevoeder)industrie profiteerden. Om een pad voorwaarts te vinden, is het contraproductief om nu slechts naar één schakel te kijken (de boeren); er zal in de hele keten op een andere manier geredeneerd moeten worden. Een systeemcrisis los je niet op door naar één partij te kijken. Als we naar de integrale supply chain kijken, zijn er misschien wel méér boeren nodig, die ieder voor zich kleinschaliger zijn maar samen met de gehele keten zorgen voor een hoogwaardiger product. Daarvoor betaalt de consument dan een true price, die eerlijk wordt verdeeld binnen de keten. Er zijn inmiddels al tal van voorbeelden van zogenaamde ‘gesloten ketens’ die dit realiseren (bijvoorbeeld Kipster in samenwerking met onder andere Lidl).

Ontwikkelingen

Als we niet zozeer naar de trends kijken maar een niveau dieper gaan, dan zien we eigenlijk dat de gebruikelijke supply chain managementmethode slecht past bij de grote ontwikkelingen in de supply chain-omgeving. Die ontwikkelingen zijn ten eerste dat de volatiliteit, voorspelbaarheid en complexiteit toenemen. Er komt bijvoorbeeld steeds meer diversiteit in klantwensen, geopolitieke veranderingen zijn aan de orde van de dag, wet- en regelgeving wordt steeds strenger, en door de internationale vertakkingen van de ketens hebben verstoringen waar ook ter wereld een enorme impact, et cetera). Ten tweede exploderen de eisen op het gebied van duurzaamheid, zowel vanuit ecologisch perspectief (energietransitie, ketenverantwoordelijkheid, circulariteit) als vanuit sociaal standpunt (bloedmineralen, slavernij, kinderarbeid en de oplopende verschillen tussen arm en rijk). Ten derde is er door demografische ontwikkelingen een groot tekort aan arbeidskrachten. Een vierde ontwikkeling is wat positiever: er zijn tal van innovaties beschikbaar, zeker ook op het gebied van informatietechnologie (zoals Internet of Things, 3D-printen, artificial intelligence, blockchain en robotisering).

Strategisch

Als we het hebben over de ‘supply chain van de toekomst’, dan zal deze dus idealiter een antwoord moeten vinden op de genoemde ontwikkelingen. Dat begint natuurlijk bij de vraag of de supply chain daar überhaupt iets aan zou kunnen doen. Daar waar lang is gedacht dat de supply chain strikt uitvoerend is, realiseren gelukkig steeds meer organisaties dat die supply chain in de kern van de organisatie zit. Het gaat immers om het primaire proces: het leveren van producten en diensten om daarmee klantwaarde te realiseren. Kortom, de supply chain doet er echt toe, en in de FSC pakken organisaties en ketens hun verantwoordelijkheid. Daarbij is de FSC in alles ‘strategisch’ van aard. Er liggen keuzes voor ten aanzien van het businessmodel dat gebruikt gaat worden, welke klanten de organisatie wil bedienen, welke onvermijdelijke trade-offs daarbij worden gemaakt, welke waarde ze wil leveren, en met welke ketenpartners ze dat wil gaan realiseren. En dat is toch wat anders dan alleen kijken naar productieplanning, voorraadhoogtes en leverbetrouwbaarheid.

Waarden-gedreven

Verder is de FSC bovenal ‘verbonden’. De supply chain kan niet langer bestuurd worden vanuit de individuele organisaties; er is ketenregie nodig. Ketensamenwerking is daarbij het gevleugelde begrip. Bijvoorbeeld duurzaamheid en circulariteit kan alleen samen met de ketenpartners worden gerealiseerd. Organisaties worden onderdeel van ecosystemen die samen zoeken naar een gezonde balans tussen elkaar en met de omgeving. Het is van belang om in te zien dat ketensamenwerking niet puur economisch is (win-win) maar ook waarden-gedreven. Als er al concurrentie is, dan vindt die plaats tussen integrale ketens, maar niet binnen ketens. Daar wordt gewerkt op grond van gezamenlijke doelen en een gezamenlijk waardensysteem. Een ethisch perspectief (hoe gaan we met elkaar om, welke grenzen gaan we niet over, hoe zorgen we ervoor dat we samen een force for the good zijn?) wordt daarbij minstens zo belangrijk als het economisch en het juridisch perspectief.

Wendbaar

Gezien de snel veranderende wereld om ons heen is de FSC zowel resilient (robuust, flexibel, veerkrachtig) aan de aanbodzijde als responsief aan de vraagzijde. Oftewel: wendbaar. Dat klinkt makkelijker dan het is. Het houdt in dat ketens als geheel snel en flexibel op veranderingen kunnen inspelen, waarbij ze dus ook snel gezamenlijke beslissingen kunnen nemen. Dat lukt natuurlijk niet via de hiërarchische lijnen: moeizame onderhandelingen en juridisch gehakketak. In plaats daarvan zijn er autonome cross-functionele teams met de nodige regelruimte. Daarnaast wordt voortdurend leren en innoveren steeds belangrijker, immers: in een snel veranderende wereld is stilstand achteruitgang. Het volstaat niet langer om een R&D-afdeling met een bepaald budget te hebben; innoveren is niet langer een afdeling maar een mindset waaraan alle functies en alle schakels in de keten meewerken. Het bijkomende voordeel is dat het werk veel ‘rijker’ en dus leuker wordt. De werknemer wordt meer gewaardeerd, niet alleen vanwege het werk dat hij/zij doet (handen) maar ook voor het meedenken over hoe het anders en beter kan (hoofd) en het bijdragen aan een betere wereld (hart).

Technologie

Het is ook evident dat de FSC volop gebruikmaakt van alle prachtige (informatie)technologie die beschikbaar is. Daarbij moet echter wel een ander perspectief worden gekozen dan nu vaak het geval is. Nu gaat het er vaak om het huidige proces te verbeteren middels digitalisering, waarbij de mens (medewerker, klant, leverancier) zich moet aanpassen aan het systeem. Nieuwe technologie zou echter veel strategischer ingezet moeten worden; het opent vaak mogelijkheden om nieuwe businessmodellen te introduceren. Amazon, Uber en Airbnb zijn de bekende voorbeelden. Maar denk ook eens aan een door Blockchain verbonden voedselketen van bijvoorbeeld varkens. Als alle ketenpartners ‘van zaadje tot karbonaadje’ op eenduidige wijze alle relevante gegevens met elkaar delen, kan een betere kwaliteit tegen veel lagere ketenkosten en milieubelasting worden gerealiseerd. Transparantie is sowieso een conditio sine qua non voor de FSC, en de bestaande technologieën zijn daar uitermate geschikt voor.

Opgave

Het hierboven geschetste beeld van de FSC zal voor velen geen verassing zijn. Zo langzamerhand beseft iedereen wel dat het niet alleen anders kán, maar dat het ook anders móét. De omgevingsfactoren dwingen ons tot een eerlijkere, flexibelere, leukere, innovatievere en duurzamere manier van werken. De grootse opgave is niet om mensen van de wenselijkheid en realisme van dit toekomstbeeld te overtuigen, maar om onze gebruikelijke manier van werken los te laten. Afleren is nu eenmaal moeilijker dan aanleren. Er is feitelijk een heuse transitie nodig; parallel aan de energietransitie zitten we het komende decennium met een fundamentele supply chain management-transitie. Niet makkelijk, wel nodig. En uiteindelijk beter voor People, Planet en Prosperity. 

Jack A.A. van der Veen is als hoogleraar verbonden aan Nyenrode Business Universiteit en houder van de evofenedex leerstoel Supply Chain Management. Lees meer over de leerstoel op onze website.