Magazijn optimaliseren zonder investeren #4 | Wachten

In het magazijn kan het voorkomen dat je te maken krijgt met onnodig wachten, bijvoorbeeld bij het ontvangen van goederen. Twee voorbeelden:

• Bij een magazijn van een groothandel in snoepgoed kwamen de vrachtauto’s verspreid over de dag aan, zonder dat de exacte aankomsttijden bekend waren. Hierdoor kwam het vaak voor dat de chauffeurs en de medewerkers van goederenontvangst moesten wachten op elkaar. Om dit te voorkomen, werd er van te voren contact opgenomen met de chauffeurs om te vragen wat de verwachte aankomsttijd zou zijn, zodat pauzes en andere werkzaamheden beter konden worden gepland. Wachttijden bij de medewerkers goederenontvangst namen hierdoor af met een half uur per dag en ook de vrachtauto chauffeurs waren blij dat er snel kon worden gelost, zonder te hoeven wachten op een losser van de klant.
• Bij een groothandel in diervoeders gingen de pakbonnen - bij binnenkomst van de goederen - eerst naar de afdeling inkoop om te controleren of de goederen daadwerkelijk mochten worden gelost en ingeslagen. Medewerkers van goederenontvangst moesten dus wachten op goedkeuring voordat ze de binnenkomende goederen konden lossen. Om dit wachten te voorkomen, werd aan de leveranciers gevraagd of ze de pakbon/vrachtbrief alvast digitaal wilden versturen, zodat ze konden worden goedgekeurd voordat de goederen arriveerden. Door deze veranderingen zijn de wachttijden bij de goederenontvangst weggenomen. Daarnaast kon de afdeling Inkoop sneller actie ondernemen als bepaalde artikelen niet beschikbaar kwamen.

In het magazijn kan het voorkomen dat je te maken krijgt met onnodig wachten, bijvoorbeeld bij het orderverzamelen. Drie voorbeelden:

• Bij een groothandel in automaterialen moesten de orderverzamelaars vaak wachten omdat de grijpvoorraad (direct te picken voorraad) van een artikel op was. Ze moesten dan een van reachtruckchauffeurs vragen om een pallet uit de bulkopslag te halen en op de grijplocatie te plaatsen. In de meeste warehousemanagementsystemen wordt er gewerkt met minimumvoorraden op grijplocaties. Zodra de voorraad op de grijplocatie onder een bepaald minimum komt, wordt er automatisch een aanvulopdracht aangemaakt. Het bedrijf beschikte echter niet over een WMS met deze functionaliteit.
  
  Daarom kozen zij voor een andere praktische oplossing. Elke reachtruckchauffeur werd verantwoordelijk voor enkele gangen, waarbij zij ervoor moesten zorgen dat de grijpvoorraden beschikbaar waren voor de orderverzamelaars. Door rond te rijden tijdens het inruimen en aanvullen in een eigen zone, wisten de aanvullers/reachtruckchauffeurs goed in te schatten welke artikelen aangevuld moesten worden. Sterker nog, ze konden makkelijker zelf combinaties maken met goederen die ingeruimd moesten worden (dubbelspelen) waardoor ze efficiënter werkten. Dit bespaarde minimaal 15 procent van hun tijd. De wachttijden van de orderverzamelaars gingen 80 procent omlaag.
• Bij een snel groeiende webwinkel moesten de orderverzamelaars vaak op elkaar wachten omdat de snellopende goederen allemaal in één gang stonden. Toen de webwinkel begon, was het een voordeel dat alle snellopers in een gang dichtbij de verpakkingstafels stonden omdat je zo sneller klaar was met orders verzamelen. Maar door de groei waren er nu zoveel orderverzamelaars aan het werk in de gang dat ze elkaar in de weg liepen.
  
  Er werden twee maatregelen genomen. Goederen met een hoge omloopsnelheid werden op meerdere locaties weggelegd om zo de drukte te spreiden. Ook werden ze verplaatst naar de kopse kanten van de gangen, zodat de orderverzamelaars snel konden werken zonder te veel afstand te moeten afleggen.
• Bij een grote verdeler van bloemen en planten ontstonden er al wachttijden voordat het orderverdeelproces kon starten. De wachttijd ontstond bij de uitgifte van de voice- en scanapparatuur, bij de interntransportmiddelen en daarna bij het aankoppelen van veilingkarren om de bloemen en planten te verdelen. Zij besloten daarom om zestig medewerkers te verdelen in vijf teams van twaalf medewerkers, waarbij ieder team vijf minuten na elkaar begon. Het proces verliep hiermee veel geleidelijker, waardoor medewerkers niet meer hoefden te wachten omdat ze in korte shifts van vijf minuten begonnen. Bovendien waren minder onveilige situaties bij de start van de dienst omdat de drukte was gereduceerd.

In het magazijn kan het voorkomen dat je te maken krijgt met onnodig wachten, bijvoorbeeld bij de expeditie. Twee voorbeelden:

• Bij een geneesmiddelenproducent moesten de medewerkers in de expeditie altijd wachten nadat de goederen klaar waren gezet, omdat het bedrijfsbureau de douaneformaliteiten nog op orde moest maken. De expeditiemedewerkers moesten het aantal pallets en de gewichten ervan doorgeven voordat de douanepapieren opgemaakt konden worden. Deze volgorde van werkzaamheden veroorzaakte niet alleen wachttijd, maar ook een overvolle expeditie en zelfs fouten, zoals op de verkeerde pallet geplakte begeleidende formulieren. In het ERP-systeem stonden alle maten en gewichten van de goederen, maar het bedrijf gebruikte deze data niet in het logistieke proces. Om het proces te verbeteren, voerde het bedrijf een verandering door: nu wordt meteen, bij binnenkomst van de orders bepaald welke goederen op welke pallets geplaatst worden. Daardoor zijn het aantal pallets en de gewichten ervan bekend, zodat de papieren gelijk in orde kunnen worden gemaakt. Deze nieuwe volgorde geeft een enorme rust voor zowel de expeditiemedewerkers als de verpakkers en orderverzamelers. De wachttijden zijn verdwenen en de doorlooptijd is verkort.
• Een groothandel in machineonderdelen opereert op Europees niveau en had te maken met onnodige wachttijd in de expeditie, waar de medewerkers moesten wachten op medewerkers van het bedrijfsbureau. Het bedrijfsbureau moest namelijk bepalen welke logistieke dienstverlener de goederen vervoert. Er waren namelijk verschillende mogelijkheden: zoals klanten die de goederen zelf ophalen, aparte vervoerders per land en soms was het afhankelijk van hoeveelheid en gewicht welke vervoerder de goederen mocht vervoeren.
  
  De groothandel besloot om duidelijke richtlijnen in een eenvoudig overzicht op te stellen per klant, land en volume/gewicht per zending, waardoor de expeditie nu zelf via de vastgestelde richtlijnen kan bepalen wie de vervoerder moet zijn. De wachttijd van de expeditie medewerkers is hierdoor gereduceerd en medewerkers van het bedrijfsbureau hebben tijd om andere structurele zaken te verbeteren. Daarnaast is de doorlooptijd verkort en zijn de klanten tevreden omdat de richtlijnen voor vervoerders ook met hun is gedeeld. Zij weten dus welke vervoerder de goederen komt afleveren.